研究一个公司如何成功,几乎没有套路。模式、领导、团队、时机、运气,似乎任何一个都可以是充分必要条件。但是,研究失败,却总感觉无论多少个故事,都共享一样的桥段。前事不忘,后事之师。FA Lab略做一些研究,以供参考。

“熵”在物理学中,是“混乱度”的衡量概念。一个创新积极的团队,在没有管理的情况下,会逐渐成为一个低效混乱的状态,即“封闭系统,熵会越来越高”。一个好的管理,就是对公司这个“系统”的输入,能够抗拒组织走向混乱。因此,“熵”这个词十分符合本文的描述公司从“治”到“乱”的十个原因和过程:



▎第一熵:传统经理人占比太高 享受创新还是分析创新

引用一句俗话:方向比努力更重要。对于组织尤甚。公司的业务发展方向,某种意义是核心管理者价值观的加权平均值。创新与守成、效率与和谐、宏观与细节、规模与利润,每一次公司决策时,排除传说中的各种公司政治,传统经理人的思维更偏向于现状、细节、控制、利润,所以,所提出的建议可能前瞻性和突破性不足。创业经理人的思维更创新、求效率、求规模,但通常又可能对细节和个人情绪有忽略。所以,符合不同发展阶段的决策团队成员组成,是公司的重中之重。

财富管理行业目前处于发展婴儿期,无论是资产管理领域的全球资产配置、大类资产能力建设、创新产品设计和产品研究体系的搭建等,还是财富管理领域资产配置方法论、理财顾问工具支持、Product Marketing等,以及互联网金融中,人工智能、VR、区块链的快速应用,再如事务管理领域的几乎全面空白。一切需要高频率和高质量的创新。

在笔者跟踪观察的一些发展速度下降或者逐渐衰落的公司和团队,能够明显看出:核心决策团队中,具备良好工作背景、友好沟通界面的“高大上”背景占比过高,导致真正有“破坏力”,喜欢走“少数人走的路”的人日渐成为少数派。这种情况下,这些公司的“张小龙”(微信的创立者),“傅盛”(360杀毒软件的实际开发人)所提出的“微信”以及“360杀毒软件”都会在公司内很多高大上背景的高谈阔论中束之高阁,最终丧失大机会。待其他公司类似业务爆发之后,复盘时的长吁短叹,如中移动的在”飞信”失败后的复盘会。常言道:专业性和权威建立最大的捷径是否定。创新者通常是弱势者,带着一个直觉性的东西,怎能够舌战群儒,说的服那么多批判的眼神。

因此,建议在行业发展早期,在整个决策团队中,创业经理人要比传统职业经理人多。虽然看似团队草根,但“土生金”;方案看似粗糙,但是一定会是百花齐放;讨论过程,似乎冲突不断,但对事不对人。传统职业经理人,在这种相对颠覆性的“Idea”之上,发挥细节管理能力,添砖加瓦,最终快速执行落地。


▎第二熵:管理者中彼得定律的魔咒 直到基层做不了基础事情

有一个公司的“衰老”,甚至是“死亡”基因,就是“彼得定律”。大体内容:在各种组织中,很多雇员都会因为业绩出色,而接受更高级别挑战,被一直晋升,直到被普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在现实生活中无处不在,一名称职的教授被晋升为大学校长后,却无法胜任;一名优秀的运动员,被提升为主管体育的官员后,而无所作为。

在这种情况下,随着公司“年龄”上升,员工也在晋升。直到大多晋升的员工,不能胜任职务。公司开始快速衰老。

尤其是业务开拓性岗位等重要岗位,如财富管理行业中,产品开发、产品销售管理、市场与渠道开发、技术创新等业务板块,晋升了错误人选,会快速加速公司“衰老”,甚至“衰败”。

举个栗子,以错误任职一个“总经理”为例,简化推理如下:正常公司各层次人员的综合能力是逐层递减的,若一个公司总经理的到员工能力数值是4:3:2:1的分布,员工一般情况是具有刚刚符合公司基础业务执行要求的能力。若这个总经理能力层级是3,依次类推各层级经过能力衰减将变为3:2:1:0,员工不具备做好基本工作的能力。这样的公司,将很快被淘汰。

因此,建议在重要开拓性岗位,尽量超配,而不是低配,宁缺而勿滥。这种差别,不仅是一个岗位差别,而是将这种差别通过逐渐放大的方式,传递至这个岗位的各层下级岗位,最终,“基础员工,做不好基本事情”,公司进入一个“衰老循环”。


▎第三熵:核心团队“东厂化” 歌功颂德与一事无成

人力密集型的团队最需要文化,因为多人协调做事情,需要有共识。但人力密集型行业,又总容易丧失文化,因为人多嘴杂心也杂,共识碎片化。

怎么才能保证公司文化最大程度传播并形成共识呢?第一层核心团队极为重要。无论是孔子的七十二贤人,还是耶稣的十三门徒,还是释迦牟尼的十大弟子,这些人是理解并认同整个组织运作的核心思维,并能够以身作则,口传身授,最终形成了世界上最具生命力的团队。因此,在组织行为学中,第一层核心团队,通常称之为“组织基因”

目前中国顶级,细细分析,也脱不了这个窠臼,马云的“十八罗汉”,腾讯“五虎将”,百度“七剑客”等。一个有生命力的价值观就是靠这些人由己及人传播开外,最终形成团队日用而不知的行为准则。因此,核心团队若是这样的正能量的传道者,公司一定会很有凝聚力。

在财富管理行业中,据笔者研究观察,成功公司,核心团队中大多数是核心团队文化的信徒以及践行者。这种团队成员辨识度极高,思维方式、表达习惯以及行事方式具有很强的“理想主义”和“使命感”,认可公司在做一件很伟大的事情,同时也对公司打心底充满感情。

反之,反观一些相对失败的财富管理公司或者正在衰败公司的核心团队,“宫廷化”和“东厂化”的色彩浓重。这些成员围绕在公司老板周边,喜欢讲排场、拉队伍、论立场、说关系。这些人并不认同核心价值观,但通过所谓的“向上管理”,建立“向上信任”,然后借助这些信任,甚至滥用这些信任,开始所谓的“远交近攻”。

这样的核心管理者,会传递很不好的价值观,会导致公司整体开始进入一个柏杨说到的“大酱缸”的状态,以明哲保身、不论公事、自扫门前雪等规则为上,久而久之,公司丧失活力与创新能力。

财富管理行业大多跨区域经营,因此,区域管理以及合规和风险控制是很重要的命题。在这种诉求下,有些团队,出现了“东厂化”的倾向,各地竟然有所谓“线人”,第一时间传播团队小道信息,并以此为荣,甚至以此为生。这种现象存在,极大扭曲了公司的气场。

核心团队是公司的精神气质,建议任何财富管理公司在搭建核心团队者时,德才兼备且以德为先,若有上述成员出现时,能够及时Manage out,避免“劣币驱逐良币”的现象绵延至不可挽回。

除此之外,在文化建设方面,核心团队的“公开发表讲话”的有效管理,也极为重要。在财富管理行业中,经常出现如下现象:

1、核心管理者热衷非统筹下的公开讲话,导致公司内部品牌建设混乱

据笔者了解,很多管理人员,喜欢在各地分公司面向全体成员发表讲话。因讲话内容多代表个人观点,因此导致各地团队对公司的认识混乱。尤其是,一些成员并不合适公开讲话,但热衷排场,于是,当地团队误将个人形象理解为代表公司形象,最终伤害公司品牌。笔者曾了解到,一个公司,因为一个领导,四处去发表讲话,让各地分公司对公司失去了信心,引发了团队的较大规模离职。

2、无管理下的总部同事到各地“找人谈话”

据笔者了解,很多时候,总部一些同事,“代表”公司,到各地与成员谈话。但因谈话内容不合适,导致公司管理混乱。曾经有一个公司,一个总部同事,为做内部刊物,去找当地同事访谈。但不断问到当地总经理的个人评价,引发了当地团队的集体恐慌,最终导致团队成员异动。

3、各地管理者到当地“视察感”十足

一些管理者,虚荣心比较强。喜欢到一个地方,公开训话、拍“一字”照,站中间,视察感十足。让各地感觉到十足的官僚范儿。

每一次核心管理者的公开讲话和公开亮相,都是向听众和观众做“公司路演”,是建设还是破坏,与核心管理者的特点和讲解内容息息相关。因此建议,财富管理公司能够有相对统一的管理,One Team,One Word。



▎第四熵:中央与地方 “一放就乱,一收就死”的循环与再循环

跨区域管理就会涉及到“中央与地方”的关系,这个行业的“中央和地方”关系尤为关键。财富管理行业是以人为本的行业,“理财顾问某种意义上代表投资者”,因此经常会,“团队来了,客户来了,团队走了,客户也走了‘’,因此中央与地方的关系比较微妙,通常有两个极端,导致公司失败:

1、中央无为而治,地方自由主义

财富管理初期,业务主要产品驱动。所以,团队销售属性极强。为了快速扩张,中央基本上是一个“中央产品部”,其他支持因地域和人才原因,基本为零。于是,各地分公司基本自成体系。说是一个品牌,实为“团队松散联盟”。这个时候,一旦核心团队离职,基本对公司来说是釜底抽薪的影响。在业内,几乎一段时间就可以看到这样的情况。穿插一个小故事,有一个公司,老板到分公司参加年会。分公司老总,给了老板一个贺卡,上面写着:你若不离不弃,我愿生死相随。你若管天管地,我便无情无义。江湖味十足,同时,也体会到强支弱干的脆弱。

2、中央集权主义,地方绵羊主义

另外一个极端,中央对各地人财物集中统管,各地自主权很小。在组织结构中,通常会出现“信任管理专业”,即通过信任的人,管理专业的人,于是经常会发现,高管会议,通常都会变成“家族会议,同学聚会或者老部下座谈会”。在这种情况下,通常会出现一线分公司管理层,能力相对较弱,业务开展较慢。在激烈的行业竞争中,容易丧失机会。

中央与地方的关系处理,尤其授权程度,是管理学大难题。观察行业优秀实践,通常有如下几个做法:1、分公司小团队,保证合理竞争以及结构稳定性;2、初期,不惜成本强大职能端。职能端即总部支持,支持大小代表话语权大小;3、强大文化建设。通过强大的文化建设,形成同事对公司真正的认同。4、各种系统建设,通过组织能力,逐渐取代个人能力。5、合伙人机制。核心管理人成为公司合伙人。


▎第五熵:业务团队组成 大团队的热闹与一哄而散

每一个团队,天生具有自我繁殖的动力,直到崩溃。因此,很多财富管理公司,初期的时候,特别喜欢大团队,认为人多力量大。但是,现实中通常是,“起高楼、开香槟、楼塌了”。因此,根据行业业务实践,笔者建议:

1、最小单位团队5个人左右为宜

通常看到财富管理公司,单位团队成员10人以上。于是,出现:本应作为绩优理财顾问,却为管理抓耳挠腮,荒芜了一声好本事,其中2-3理财顾问做了全团队业绩,其他人主要作为分母和拉拉队。最终公司人均产出不高,人力成本却居高不下。

因此,根据调研,笔者认为,人均产能较高的团队,5人左右比较合适在微小团队中,管理可以直接复制“家庭”这种小团队的关系模式。每一次人几乎都有家庭经验。所以,一个优秀的理财顾问,若第一次做管理,从5人左右小团队开始,马上可以上手。但是,一旦到10个人,如何计划、组织和领导,这就有很多经验和技术了,就不是任何一个人都能够短时间内胜任了。

在这种微型团队下,能够“兼职”管理的理财顾问的人才池大幅增加,而且,一旦真正开始管理团队,管理质量也比较高。

2、最小单位管理团队管理者一定在做业务,管理仅是“兼职”

班长一定是业务能手。作为一个最小单位的管理者(下简称“小团队长”),也一定是一个优秀的理财顾问。小团队管理,言传身教,是最主要的管理办法。所以,小团队长一定要很大一部分精力在业务上,这样才能够保障对业务敏感,才能够有实践权威。同时,作为一个以人为本的行业,最优秀的理财顾问作为管理者后,不做业务,也是一个损失。

3、分公司不要超过50人为宜

分公司最好的50人以内。有如下几方面原因:

首先,50人左右,是管理中的人数“熟人管理和生人管理”的临界点。

一个分公司经理,若团队小于50人,与每一个人保持一定的个人关系。另,每一次会议,可以涵盖所有人,这种对信息和文化的上传下达很重要。但若团队更大,公司内就会有分公司总经理不太认识的人。这种情况下,管理难度和效率会降低。

其次,50人团队,管理者变动时对公司损失较小。

在人力资源市场中,能够管理50人的管理者相对更多。在公司发展过程中,若有分公司总经理离职、晋升、转岗等情况发生,可以比较快找到符合要求的替补管理者。但若团队很大,替补管理者范围会大幅缩小。另,这个行业经常会出现,管理者与团队成员一起离职的情况。50人以内团队,也可以有效屏蔽团队成员离职的范围和影响。

最终,分拆成更多小团队,可以增加更多岗位,增加激励效用。

销售型公司,除物质性激励外,职位激励也是非常重要。通过将分公司管理规模控制的方式,可以在同样人数情况下,增加管理者岗位,为优秀者提供更多晋升空间。以此,提升公司团队成员的稳定性和凝聚力。

为方便微信观看,将“十熵”分拆为上次两集。是为上集。下集将包含:

第六熵:职能端与业务端——引领和支持,控制和效率的平衡之道

第七熵:团队激励——政策多动症直至丧失信任

第八熵:新团队与旧队伍——他山之石可以攻玉的希望与幻灭

第九熵:技术与业务——“洋器何足动我中华”

第十熵:我即是朕